Track record
Turnaround en strategiewijziging producent van stoomgeneratoren
Een grote internationale producent van onder andere stoomgeneratoren en ketels voor stoomturbines in elektriciteitscentrales boekte enkele jaren geleden flinke verliezen. In het samen ingeslagen hersteltraject wordt besloten meer toegevoegde waarde te creëren voor het bedrijf en haar klanten door focus op hoogwaardige kennis en technologie, innovatie en verdergaande diversificatie, waaronder ook geografisch. Wij droegen in dit veranderingsproces bij, onder andere door het participeren in en het leiden van brainstormsessies ten behoeve van de mogelijke besparingen, de hieruit volgende strategiewijziging, evenals coaching van het management.
Verkoop van intercontinentale boekingsagent
Een MKB-onderneming die vluchten verkoopt tussen diverse Europese steden en de grote steden in Canada heeft een opvolgingsvraagstuk. De DGA van de onderneming was door privé-omstandigheden zonder noemenswaardige ervaring in de leidinggevende positie gekomen en zag achter elkaar risico’s in de markt ontstaan (onder andere 9/11 en SARS) waardoor de wens ontstond de onderneming te verkopen. Wij hebben de hele analyse en selectie van mogelijke partners begeleid en waren uiteindelijk ook bij de verkooponderhandelingen en de contractfase als adviseur betrokken. De onderneming werd aan een Canadese multinational verkocht waarbij de betrokken adviseur nog drie jaar in de rol van commissaris bij de nieuwe onderneming betrokken is geweest.
Doorstart toeristische scheepvaartonderneming
Het bedrijf is een MKB-onderneming die in Nederland succesvol het concept van de “fiets-vaar-vakanties” heeft geïntroduceerd, waarbij individuele gasten op zogenoemde motorpassagiersschepen verblijven en zich dagelijks naar een ander fraai stukje Nederland laten verplaatsen om steeds een andere fietsroute af te leggen. Vlak voor de start van het seizoen 2007, en terwijl de reizen al voor meer dan 80% waren geboekt, werd het bedrijf geconfronteerd met het faillissement van de rederij bij wie twee schepen werden gecharterd. Na een snelle en grondige analyse is met de directeur-grootaandeelhouder een partner gevonden om zelf een rederij te starten en zijn de schepen na onderhandeling met curator en bank uit het faillissement aangekocht. De onderneming heeft een succesvolle doorstart gemaakt.
MBO vliegtuigindustrie
Het bedrijf is een gerenommeerde partner voor subsystemen binnen diverse air management systemen in de luchtvaart. Zij heeft als leverancier van hoogwaardige kwaliteitsproducten en services een track record van ruim 20 jaar. Haar voornaamste competentie is de kosteneffectieve productie van ‘high-speed rotating’ vliegtuigonderdelen, zoals air turbine starters, centrifugal load compressors, cooling turbines en zogenoemde recirculation fans. Zij was voor de transitie een aparte business unit binnen het internationale Urenco concern. Urenco staat vooral bekend om zijn design, productie en toepassing van gasultracentrifuge voor de verrijking van nucleaire brandstof. Via de huisadvocaat werd de WissemaGroup benaderd om de general manager van de business unit te begeleiden bij het overwegen van een MBO omdat de moeder had besloten deze niet-kernactiviteit te willen afstoten. De begeleiding van het proces heeft bijgedragen tot een zeer succesvolle MBO waarbij de nieuwe onderneming reeds binnen een jaar de externe lening heeft kunnen aflossen en de afgelopen jaren een sterke groei heeft doorgemaakt.
Doorstart van chocolaterie en patisserie
Een producent en detaillist van chocolade en patisserie, met goede merknaam en bijbehorende marktpositie, is in zware financiële problemen en is onder gebracht bij de “bijzonder beheer” afdeling van een Nederlandse bank. De interne management systemen blijken zeer slecht. Na een quick scan wordt gauw duidelijk dat het bedrijf technisch failliet is. In een beheerst proces zijn vervolgens de panden verkocht. Dit alles in overleg en met medewerking van de bijzonder beheer afdeling, De inventaris is daarbij met medewerking van de belastingdienst verkocht waarna in faillissement een doorstart met een nieuwe strategische partner is gerealiseerd. Na vijf jaar blijkt de doorstart nog steeds zeer succesvol afgerond en zijn alle productiefaciliteiten aan een strategische speler verkocht. Op dit moment wordt gezocht naar uitbreiding van het aantal winkels in de vier grote steden.
Buy and build strategie bij ICT-ondernemingen in investmentportfolio
Een informal investor heeft naast een grote investeerder een minderheidsdeelneming in een doorgestarte ICT-detacheerder. Een van de grote concurrenten, met vier vestigingen en 180 medewerkers, raakt vervolgens in grote liquiditeitsproblemen. Voor één euro worden de aandelen overgenomen en de salarissen betaald. Kort daarop worden twee vestigingen gesloten om de verliezen te stelpen. De business consultancy tak wordt daarbij verzelfstandigd . Na sluiting van de twee vestigingen blijft het oorspronkelijke detacheringbedrijf over. De voormalige directeur-grootaandeelhouder koopt de investeerder uit waarna deze met de verzelfstandigde business consultancyfirma doorgaat. Binnen een half jaar is deze club verder uitgebouwd en met een ander ICT-bedrijf samengegaan. Na vijf jaar wordt de gehele deelneming aan het zittend management verkocht.
Herstructurering sociale werkplaats
Een grondige analyse wordt gevraagd van de strategische en financiële positie van een bedrijf met 600 SW’ers. Gegroepeerd in drie business units wordt onze Restructurering Officer (RO) als lid van het management team gevraagd de transitie van zwaar verliesgevend naar een gezonde financiële huishouding te begeleiden. Acties betroffen onder andere het aangeschafte ERP-systeem ontmantelen, productievestigingen samenvoegen, een reorganisatie van de leidinggevende structuur en een aanpak richting commercial excellence (met een aanzienlijke omzet- en margevergroting als beoogd resultaat). Na twee jaar in de werkmaatschappijen geopereerd te hebben wordt de RO gevraagd het hoofdkantoor door te lichten en ook daar een zelfde slag door te voeren.
Crediteurenakkoord en doorstart meubel detailhandelsketen buiten faillissement
Via ons netwerk komen wij in contact met de directeuren-grootaandeelhouders van een oud familiebedrijf. De situatie is uitzichtloos. Veel BV’s, intercompany leningen, grote huur- en belastingschulden en zware verliezen. De naam van het bedrijf staat echter nog fier overeind. Via een beheerst proces worden de onroerende goederen in de holding geconcentreerd, worden achterstallige administraties en jaarrekeningen opgemaakt en wordt overleg gepleegd met grote schuldeisers. Het sluiten van een vestiging geeft direct een steile recovery tot wellicht een veel kleiner maar minder gecompliceerd en levensvatbaar bedrijf. We zijn er echter nog niet…
Recovery traject van een logistieke transportgroep
Wat begon als een strategieopdracht mondde uit in de begeleiding van een fusie van drie familiebedrijven tot de grootste marktpartij in het desbetreffende logistieke segment. Ambities bleken echter groter dan de managementvaardigheden, Een en ander gekoppeld aan interne ruzies binnen het bedrijf, evenals een teruglopende markt noodzaakte het management een recovery plan op te stellen waarbij alle bedrijfsonderdelen onder de loep werden genomen. Na herfinanciering bij een andere bank werd gedurende een half jaar keihard gewerkt om de recovery tot een goed einde te brengen. Net voor de eindstreep, na nog meer interne ruzies, bleek het bedrijf niet meer levensvatbaar. Via een beheerst proces van overleg met alle stakeholders werd binnen vijf dagen na faillissement doorgestart. Dit alles in drie separate nieuwe bedrijven met partners die in de maanden ervoor reeds geselecteerd waren. Resultaat was het behoud van werkgelegenheid voor circa 140 van de oorspronkelijke 165 medewerkers. Thans is een van de bedrijven wederom marktleider in het betreffende segment en zeer goed winstgevend.
Turnaround en verkoopklaar maken van slagerijen van grote supermarktketen
Een landelijk opererende supermarktketen heeft te maken met een aantal slagerijen die regionaal werken en verschillende wijzen van verwerking hebben. De moedermaatschappij wil een landelijk niveau per vleessoort zodat consumenten geen verschillen in eindproducten merken. Een van de slagerijen wordt gesloten, de resterende dochters worden opgesplitst in puur rundvlees of varkensvlees verwerkende slagerijen. Een groot deel van deze turnaround moest tijdens actieweken van filialen worden doorgevoerd. Na de specialisatie werden alle slagerijen verkocht aan specifieke vleesverwerkende industrieën.
Turnaround en verkoopklaar maken van inpakdivisie van grote supermarktketen
Een landelijk opererende supermarktketen heeft een aparte vleeswaren inpakfabriek. Een team van specialisten helpt bij de turnaround. Een interim P&O manager, coaches van unitmanagers, en een project manager transitie. Na een quick scan wordt een inschatting gemaakt van de mogelijke resultaten van de beoogde turnaround. Complexe logistieke stromen, vele inpaklijnen en landelijke aflevering aan supermarkten maakten dat het bedrijf ‘’out of control’’ was. In een strak georganiseerd proces - van week tot week - werden de acties door het team in nauw samenspel met het lijnmanagement uitgevoerd, Het management kreeg steeds meer sturing en de management informatiesystemen werden op orde gebracht zodat de voortgang gemonitord kon worden. Bij de start was de snij- en verpakkingsunit zwaar verliesgevend, Na afloop liet deze strategische unit een lichte winst zien en werd het gehele bedrijf aan een internationale marktpartij verkocht.
Doorstart na faillissement tandwielenfabriek
Een directeur-grootaandeelhouder bevindt zich in een uitzichtloze situatie. Zijn fabriek heeft een goede marktpositie in een niche markt van grote tandwielen maar is zwaar verliesgevend. Het gehele eigen vermogen is weggesmolten. Een strategische verkenning van marktpartijen leidt tot een doorstart na faillissement met een van de strategische partners. Enkele bedrijfspanden konden tevens worden ingezet om de strategische partner een positie te helpen opbouwen in een ander deel van Nederland.
Aankoop en integratie van timmerfabriek
Als informeel commissaris bij een middelgrote timmerfabriek fungeert een adviseur van Solvensys als klankbord voor de directeuren-grootaandeelhouders. Op enig moment komt een van de belangrijkste partners van het uitbestede werk in de problemen. Via een beheerst proces wordt de bedrijfsvoering in samenwerking met de afdeling bijzonder beheer van de huisbank, de belastingdienst, werknemers en de curator doorgestart. Vanaf dat moment is deze timmerfabriek een zelfstandig opererende én winstgevende unit van het grote geheel.
Herpositionering strategic holding van multinationale isolatiematerialenproducent
Een multinationale isolatiematerialen producent met een groot aantal productie-eenheden in evenzoveel Europese landen realiseert honderden miljoenen euro omzet en heeft een stevige groeiambitie. Op een zeker moment kampt de onderneming met tegenvallende resultaten. Met de nieuwe topman wordt een strak proces van strategieontwikkeling vanuit het hoofdkantoor geïnitieerd en wordt het strategisch plan met alle managing-directors opgezet. Na afronding van het eerste deel van het proces gaf de Raad van Bestuur goedkeuring aan de nieuwe groeistrategie. Resultaat van de gekozen aanpak waren sterk verbeterde resultaten, bovengemiddelde marktgroei, green fielding en vertrouwen in het management bij aandeelhouders.Na de fase van strategieontwikkeling werd in alle landen de nadruk op commercial excellence gelegd. Een aantoonbare omzetstijging, cross-sell verbeteringen, een daling van verkoopkosten en een verbeterde markt- en klantbenadering gaf vervolgens een enorme impuls aan de gekozen groeistrategie. Een gunstig effect is dat het bedrijf door de aanpak beter op de recente economische crisis bleek toegerust dan voorheen het geval zou zijn geweest.
Recovery groothandel in landbouwmachines
Een groot familiebedrijf dat al meer dan 40 jaar bestond ging over van vader op zoon. De zoon was goed bekend met het bedrijf en de markt. Na de overdracht besloot hij zijn eigen stempel op de zaak te drukken. Hij ging zich meer en meer richten op de specifieke behoeften van zijn grootste klanten. Dat was in eerste instantie ook zeer succesvol en uit eigen middelen werd het bedrijfspand verbouwd en ingericht. Hierdoor werd het pand wel minder courant. De machines die hij verkocht bleken een langere technische levensduur te hebben dan het oude assortiment. In combinatie met een teruglopende vraag door economische omstandigheden liep de omzet daardoor op een gegeven moment hard terug. Zijn klantenbasis was door het gespecialiseerde aanbod ook te smal geworden om dit op te kunnen vangen. Besloten werd het “oude” assortiment terug te halen en in te passen in de huidige activiteiten. Dat betekende wederom het ombouwen en herinrichten van de zaak. De banken waren op dat moment om moverende redenen echter niet bereid te financieren. De oplossing lag in een sale-lease back van het bedrijfspand met een terugkoop optie. Hiervoor werd een private partij gevonden. Door de succesvolle uitrol van het recovery plan heeft men na vijf jaar het pand weer terug kunnen kopen op basis van reguliere bancaire financiering.
Strategiewijziging multinational actief in de verwarmingsindustrie
Het betreft hier een Benelux organisatie die onder meerdere merken cv-ketels, geisers en boilers produceert en vermarkt. In 1999 besloot de toenmalige concerndirectie vier autonome dochters gevestigd in Nederland en België te laten fuseren tot een Beneluxorganisatie met zetels in Amsterdam en Brussel. Een deel van de productie werd vervolgens verplaatst van België naar Duitsland. Voor de logistieke activiteiten werd vanuit Duitsland gebruik gemaakt van Eurologistiek. De opdracht was om deze nieuwe strategie verder uit te werken en te implementeren. Tevens moest een professionele marketingorganisatie worden opgezet en diende de verkoop- en aftersales organisatie geoptimaliseerd te worden.
